戴春華：引入“整體化零售機制”解決服裝業(yè)高庫存、低利潤 |
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| 摘要：戴春華：引入“整體化零售機制”解決服裝業(yè)高庫存、低利潤 |
服裝的品牌化發(fā)展改變了服裝的運營模式，這種改變是由服裝市場的發(fā)展來決定的，而服裝市場的發(fā)展，本身又是受消費者服裝消費理念而影響的。個性化美學時代的到來以及消費者穿衣理念逐年升級，成為服裝品牌化經(jīng)營的催化劑和發(fā)展土壤。要提升經(jīng)營利潤，首先要探討利潤點在哪里。
其實，服裝經(jīng)營利潤的產(chǎn)生有三：第一，功能產(chǎn)生利潤，比如穿真絲體會舒適，穿羽絨服御寒；第二，時尚產(chǎn)生利潤，同樣的面料，只要改變設(shè)計款式，第二年新貨上市，依然可以賣上較好的價格，這一部分的價值和利潤是由時尚空間產(chǎn)生的，尤其女裝更依賴個性設(shè)計通行市場；第三，品牌產(chǎn)生利潤，即使是同樣面料、同樣款式、同樣色彩，但不同的品牌，它的價值是不一樣的，一個LV品牌的包和一個類似的非LV品牌的包，它們之間的價值差距不只幾倍、十幾倍。 由此，提高利潤必然要向品牌化發(fā)展。品牌化幾乎是增加利潤的唯一途徑，因為除了品牌之外，商品的其他可見因素均可以“合法性”進行快速復制。她認為，首先要重視服裝的品質(zhì)化。今天的服裝經(jīng)營，不能僅僅追求一種以犧牲商品品質(zhì)為代價的絕對價格優(yōu)勢。其次，商品要系列化。工廠直銷型的單品類經(jīng)營與目前服裝市場的系列化趨勢相比，有明顯的不足和缺陷，它導致商品組合功能由采購商（批發(fā)商、經(jīng)營者）來完成。系列化商品組合是由于消費者穿衣講究搭配的理念而決定，因此在零售環(huán)節(jié)，服裝更應(yīng)該是可以互搭的商品組合而不是單品類銷售。再者，商品要風格化。特別是女裝，每一季都要有應(yīng)季的設(shè)計主題和結(jié)合當前潮流的差異性設(shè)計。即使是在專業(yè)市場設(shè)有檔口，也應(yīng)在風格上明顯體現(xiàn)出品牌特色，而不是看到什么貨暢銷就炒什么貨。服裝的潮流轉(zhuǎn)瞬之間波動極大，如果沒有獨特設(shè)計風格作為基礎(chǔ)，僅靠追趕潮流的直覺來做風險會越來越高。 對于理念的品牌化，是指企業(yè)從批發(fā)模式轉(zhuǎn)向品牌模式時，理念需要升級。批發(fā)經(jīng)營中比較看重的是渠道商的經(jīng)濟實力和誠信經(jīng)營，而品牌經(jīng)營是一個專業(yè)化的領(lǐng)域，不僅需要經(jīng)濟實力、良好的社會關(guān)系，而且要具備品牌化的專業(yè)能力以及先進、正確的理念，后一部分稱為渠道商的軟實力。她舉例說，只有軟實力很強的渠道商，在后續(xù)的品牌經(jīng)營里才能幫助品牌更好地擴張。同時，這也需要品牌經(jīng)營者對渠道鏈的管理升級。 利潤來自渠道的精細管理。但是，在品牌運作模式和方法上，目前還是出現(xiàn)了一些誤區(qū)。一個現(xiàn)象是：一些已經(jīng)有了幾百家門店的品牌，在經(jīng)營10年之后出現(xiàn)如此大的模式變更，選擇退出代理加盟，從而進行自營體制的建設(shè)。戴春華說，對于這一點在整個渠道的建設(shè)過程中，無論采取哪一種策略（廣告代言之策、展會走秀之策、名師設(shè)計之策等），依然要解決渠道的、基本的、關(guān)鍵性的問題。整個渠道商的全體性意識與步調(diào)是否能夠協(xié)同？整個終端經(jīng)營團隊的穩(wěn)定維護和消化黃金店鋪的租金等成本都值得深思，因為這些渠道的精細管理都可以轉(zhuǎn)化為利潤。 以上種種原因，也直接導致了服裝經(jīng)營中一直難以化解的嚴重的“庫存高位”問題，實際上極大損傷了企業(yè)的利潤增值能力。因此，今天的服裝經(jīng)營者需要對服裝市場的本質(zhì)重新認識。我們也應(yīng)該認識服裝市場的“零售”本質(zhì)。服裝市場本質(zhì)上是一個“零售”市場，又是零售中的時尚零售市場。因此解決方案首先應(yīng)該是基于零售基礎(chǔ)上的。而目前用來解決服裝零售問題的，是原始的、分散的、夫妻店類的零售方式，屬于“個體化”機制。一些單店在某些特殊的區(qū)域是可以賺錢的，因此有企業(yè)一直想通過單店復制推而廣之，但幾年來的實驗均以效果不佳或成本過高而告終。戴春華指出，在當今市場的服裝連鎖領(lǐng)域，其解決方案應(yīng)該是現(xiàn)代化農(nóng)場生產(chǎn)，屬于“整體化”機制，以國際零售終端體系在中國10年經(jīng)營的模式為借鑒，以若干數(shù)量的門店（理論上可是千家店）的盈利模式輸送到所有店鋪，通過類似于麥當勞、肯德基等的管理方式，實現(xiàn)全國性所有連鎖分店的贏利。 在此零售管理解決方案中，根據(jù)品牌管理的三級主體——總部，代理商、分公司，加盟商或分店，可以設(shè)計三級的管理鏈條。總部、代理商和分公司，屬于品牌零售控制監(jiān)督體系；代理商和分公司，還有門店或加盟商，屬于地區(qū)營銷和分店之間的流程化管理；消費者屬于門店的標準化管理。品牌連鎖通過服務(wù)、推進、監(jiān)控等三大模塊，實現(xiàn)對整個終端市場、代理商、經(jīng)銷商的支持、營銷和監(jiān)控，進而全面解決零售終端的三大核心要素：商品、店鋪、人員。 總之，業(yè)內(nèi)目前所面臨的高庫存、低利潤問題，只有引入“整體化零售機制”，化零為整，在零售科學基礎(chǔ)上構(gòu)建精算化方案，才可能以極小成本化解庫存增加利潤，服裝行業(yè)也才有突破瓶頸、繼續(xù)擴大的可能。 |
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